¿Conoce este escenario?
El supervisor entra en su despacho y dice: "He hablado con [rellenar el nombre] en numerosas ocasiones por llegar tarde, incumplir los plazos, tener el trabajo incompleto, etc., y ya estoy "harto" de [rellenar el nombre]. ¿Puedo despedir a [rellenar el nombre]?". Entonces preguntas: "¿Puedo ver tu documentación sobre los problemas y cómo has intentado ayudar a [rellena el nombre]?". Silencio - seguido de "Acabamos de discutirlo porque no quería ser conflictivo. Así que no tengo documentación".
Apuesto a que asentiste con la cabeza todo el tiempo diciendo: "No puedo dejar que despidan a [completar el nombre] sin la documentación adecuada". Seguido de una larga discusión sobre cómo ayudar al supervisor a documentar las interacciones con [rellenar el nombre].
Los supervisores no suelen estar contentos con esta respuesta. Pero los supervisores deben entender que Sin documentación, un empleado puede alegar que nunca fue advertido y que no tenía ni idea de que había algún problema con su rendimiento. [1]
Sin documentación, las decisiones en el lugar de trabajo (incluido el despido) son difíciles de explicar y defender.
La documentación, sin embargo, es una de las cuestiones más fáciles de hacer para los directivos. Se les puede formar para que lo hagan.
Por qué el documento
Los supervisores suelen pensar que la documentación es un trabajo muy ocupado destinado a protegerse a sí mismos y a su empleador en caso de que un empleado presente una demanda. Pero también muestra los pasos que hemos dado para ayudar a alguien a tener éxito. [2]
La documentación es importante para la toma de decisiones: registra todos los incidentes de rendimiento, tanto los negativos como los positivos de sus empleados.
- Proporciona pruebas que apoyan las acciones desfavorables (disciplina o despido)
- Proporciona pruebas que respaldan las acciones favorables (ascensos u oportunidades)
- Ofrece pruebas para justificar las decisiones salariales (aumentos, disminuciones, no aumento)
Si hay una demanda, su documentación exhaustiva muestra una decisión de empleo basada en hechos en el que abordó los problemas de rendimiento con el empleado en lugar de otro motivo (como discriminación ilegal).[3]
Usted quiere que sus empleados tengan éxito. Si no saben que hay un problema con su rendimiento, ¿cómo pueden corregirlo? Documentar que ha comunicado el problema al empleado demuestra que se ha esforzado por ayudarle a mejorar.
Cómo documentar
La documentación debe redactarse durante o inmediatamente después de hablar con el empleado.
No todas las acciones requieren una reunión formal con una advertencia por escrito. Está bien documentar las conversaciones informales. El hecho de que una acción no justifique una reunión formal y una advertencia por escrito o que sea el primer incidente no significa que no se deba documentar. Sólo hay que poner una simple nota en el expediente que dice: "Hoy he hablado con [indíquese el nombre] sobre la llegada a las 9:30 horas en lugar de cuando se esperaba a las 8:45 horas. Le he recordado a [indíquese el nombre] que se ponga en contacto con _________ antes del turno si hay algún problema". La charla queda memorizada en el momento y sirve de apoyo a las advertencias escritas posteriores.
Recuerde que debe ser específico.
- Centrarse en el incidente o el comportamiento - No en la persona
- Identifique la norma o política infringida
- Volver a plantear cualquier cuestión anterior
- Explicar el nivel de rendimiento esperado o el cambio de comportamiento deseado
- Determinar las consecuencias de no corregir el rendimiento o el comportamiento
- Indicar el apoyo al empleado y la voluntad de ayudar
- Firmar la documentación - supervisor
- Proporcionar un espacio para los comentarios de los empleados (si el empleado decide hacerlo)
- Firmar la documentación - empleado (esto confirma que el empleado ha leído y entendido las preocupaciones (indicar al empleado que la firma no significa que esté de acuerdo, sólo que reconoce la conversación)
Si se niega a firmar, pida a otro directivo que sea testigo de que el empleado recibió el documento pero se negó a firmarlo.
Y. . . sea específico.
Eso significa que usted proporciona ejemplos específicos, fechas, tiempos, impactos. Por ejemplo, no digas y luego documentes: "siempre llegas tarde". Diga y documente el día del que habla y dé la hora a la que se supone que tiene que llegar al trabajo y la hora a la que llegó.
Si se ha producido una infracción de las normas o de la política, diles de qué se trata. Asegúrese de darles una copia de la norma escrita e incluya una copia de la misma con su documentación.
Hazle saber al empleado cómo puedes ayudarle. Describa la formación y el apoyo disponibles. Incluya información de contacto y una oferta de estar disponible para ellos si hay preguntas sobre el cumplimiento de las expectativas.
Recordatorio
La documentación exhaustiva ayuda
- Los empleados entienden los problemas de rendimiento o de comportamiento, y cómo abordarlos.
- Los supervisores pueden ver qué oportunidades de buena fe recibe un empleado para corregir los problemas.
- Los empresarios saben que el historial de rendimiento de los empleados (tanto positivo como negativo) se utiliza para defender y justificar las decisiones.
Una última cosa
¡Documentar, documentar, documentar!
La próxima vez que preguntes: "¿Está documentado?" Espero que oigas: "Sí".
Descargo de responsabilidad
Este artículo no debe interpretarse como asesoramiento jurídico. Si tiene preguntas detalladas, debe dirigirse directamente a su abogado laboralista.
[1] https://www.employmentlawinsights.com/2019/01/i-should-have-written-that-down-5-quick-tips-for-documenting-employee-issues/
[2] https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/performance-documentation.aspx
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